为您找到与面向未来的中国模式与管理 企业战略规划相关的共200个结果:
编者按:管理思想的形成,除了有足够丰富的管理实践,还有两个必要条件:一是相对稳定的社会价值观体系,另一个就要有足够强大的精神资源。今年是中国改革开放30周年,短短30年的时间,中国企业跟头把式地走完了西方企业200多年的发展历程,一个以企业为主体的商业社会刚刚开始成型。
“中国模式”是以公有制为主体,多种所有制共存的经济模式为基础,实行双调控模式即国家调节为主导,市场调节为基础的双重调节模式。中国共产党的领导下把科学社会主义原则与当代中国国情和时代特征相结合,走出一条以改革开放和社会主义现代化建设为实践基础的新型发展道路。利用经济全球化带来的机遇尽量降低对我国经济的冲击,把影响降到最低,实现经济全面健康可持续的发展。按照市场经济条件下的按劳分配为主体,多种分配方式并存的,在全球化的背景下不断努力探索出来的一种成功的发展模式,取得了举世瞩目的成就。它最主要的成功经验就是坚持独立自主、走符合本国国情的可持续发展道路。
中国经济迅速发展,中国制造的产品被运送到世界各地。令人遗憾的是,生产这些产品的企业并没有同时输出它们的管理观念和方法。聆听、学习、借鉴和模仿仍然是中国企业这些年来在企业管理方面的主要任务,我们的管理者认真阅读德鲁克,学习波特的竞争战略,研究丰田公司的精益管理,怀着崇敬的心情聆听退休的传奇CEO杰克·韦尔奇的高谈阔论。
一位商学院的教授曾经遇到这样的尴尬,在他的MBA学生提交的论文中,一本名为《执行力》的书成为很多论文的主要参考书目,他不得不提醒学生,这是一本中国人冒用外国人名义,借着畅销书《执行》的东风“攒”出来的“伪书”!中国人对于西方管理思想的跟风追逐,囫囵吞枣、照单全收和马虎大意实在有些让人哭笑不得。
人们不禁发出这样的疑问:我们有没有自己的企业管理观念、方法和思想体系?也许正是因为这样的疑问,作为一个管理培训项目从中国台湾引进的“中国式管理”曾经引起众多争论。拥护者觉得中国人已经有了自己的管理思想,反对者则认为在一个日益全球化的今天,“中国式管理”在很大程度上是一种画地为牢的民族自恋,所谓的“中国式管理”更多的可以看作是传统哲学和伦理观念的现代通俗阐释,给现今的企业管理者提供一个带有传统文化色彩的参照。
其实“模仿”也没什么不好,尤其是当你的确没有什么经验的时候。西方管理学从泰勒的“科学管理”开始,经历了100多年的发展,在学术、咨询和企业运作之间已经形成了良性互动,成为推动企业发展的一个重要力量,而这一切的基础是企业的管理实践。令人欣慰的是中国企业这些年来正在不断提升自己的管理能力,从张瑞敏20多年前明令“禁止在车间里随地大小便”到如今大大小小企业里耳熟能详的“平衡计分卡”、“期权”,中国企业在学习和模仿的过程中迅速地拉近与“榜样”的距离。
如果真正的“中国式管理”可以期许的话,也许其重要的来源之一就是这些极具活力的企业以及它们创造性的管理实践。
管理思想的形成,除了有足够丰富的管理实践,还有两个必要条件:一是相对稳定的社会价值观体系,另一个就要有足够强大的精神资源。今年是中国改革开放30周年,短短30年的时间,中国企业跟头把式地走完了西方企业200多年的发展历程,一个以企业为主体的商业社会刚刚开始成型。在快速发展的过程中,市场的机会、企业的兴衰以及流行的思想和观念似乎都是转瞬即逝。一个几年前迅速壮大的企业帝国,往往在一夜之间就分崩离析;一个企业家昨天刚刚登上福布斯富豪榜,明天就不得不亡命天涯。在这样一个变动不居的商业时代,一个相对稳定的价值观体系并没有形成,中国企业也就很难产生有足够影响力的管理思想。
在一次企业家论坛上,万科集团董事长王石一句“万科从来不行贿”语惊四座,在转型社会中,商业领域充斥着潜规则和灰色交易,能够秉持这样的操守的确令人敬佩,但是更令人感到恐惧的是王石显得如此孤独,是不是大部分手中掌握着巨额财富的企业家们在商业道德上都不太经得住考验呢?
网易公司创始人丁磊的话,某种程度上代表着新兴创业群体的信念:“对我们而言,正像西方组织理论所说,围绕消费者组织公司的一切。所以很简单,只要认真做,做50年的企业,不是什么问题。”这话听起来很纯粹,
也很硬气。也许在一个可以让企业正常发展的社会里,才能有足够强势的价值观产生。
管理观念、制度和工具的引进是相对容易的事情,但是其背后的价值体系在某种程度上几乎是难以引进的。一个不能回避的事实是,传统的管理思想和框架目前正面临着前所未有的挑战。全球化进程的加快使产业分工范围越来越大,外包盛行,世界范围内的协作导致企业的组织架构必须越来越开放;互联网的大规模应用让信息的交流更加迅速,新的商业模式不断出现。
伦敦商学院的管理学大师加里·哈默尔对管理的未来有着这样的判断:“科层制管理体系曾经为人类的技术、经济、社会发展做出了很大的贡献,但是它已经到了自我进化的极限,难以胜任21世纪的管理挑战,必须对传统管理体系重新设计。”
在这样一个越来越平越来越快的时代,中国企业是追求以民族文化为基础的管理思想呢,还是抛开一切束缚融入其中,整合全球资源以迅速做大做强呢?答案也许不言自明。
在《IT经理世界》杂志创刊10周年的时候,我们找出了10个企业管理中的关键主题,希望通过对这些关键主题的梳理,与大家一起分享中国企业管理的提升和进步,同时也期望在未来的10年或20年中,能够看到来自中国企业的管理思想为全世界所接受,这需要我们的企业能够不断创新,不断超越。
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当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,小编把整理好的企业运营管理分享给大家,欢迎阅读!
未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。
1.亲情化管理模式
这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。
2.友情化管理模式
这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”,一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业,当时大家都可以卧薪尝胆,创业者之间完全可以不计较金钱。但是,当万通拿到第一笔大的利润的时候,五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑,他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展,他组织企业的创办者读《水浒》,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决问题,只好几个人解散了这个企业,放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。
3.温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用,只有这样,才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的,但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则,因此,过度强调人情味,不仅不利于企业发展,而且企业最后往往都会失控,甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心,认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到,那么被管理者就必然会有很好的回报,即努力工作,这样企业就会更好地发展。可见,温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中,所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲,实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此,如果笼统地讲什么良心,讲什么人性,不触及利益关系,不谈利益的互利,实际上是很难让被管理者好好干的,最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情,而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的,对利益关系的界定往往是心慈手软,然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的,对利益关系的界定,到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人,尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人,才能成为职业经理人。例如,如果有人下岗的时候哭哭啼啼,一个人作为管理者心软了,无原则地可怜下岗者而让他上岗了,那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
4.随机化管理模式随机化管理模式
在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算,他随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则,因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式,就是发生在国有企业中的行政干预,即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动,最后导致企业的管理非常的随意化。可见,这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理,要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台,就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了,别人也无法发言矫正,甚至创业者的决策做错了,别人也无法更改,最后只能是企业完蛋。
5.制度化管理模式
所谓制度化管理模式,就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然,这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则,同时这种规则也是责权利对称的。因此,未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办,终究被管理的主要对象还是人,而人不是一般的物品,人是有各种各样的思维的,是具有能动性的,所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点,综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面,大家所得出的共识性的结果。
企业初创时期,事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛,因此可以采取直接管理的方法,比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期,采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后,管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说,我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型,并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用,可以发挥更有效的作用。
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什么是人力资源管理的4p模式?有什么相关的知识点?读文网小编把整理好的中国人力资源管理4p模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.素质管理(personality management)
素质管理是指在素质测评的基础上,通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型,对员工进行素质增进的过程。我们认为,员工素质必须在测评的基础上进行管理,素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义,对于员工来说,就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力,实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变;对于企业来说,就是要形成适宜的员工素质组合,从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍,满足企业战略的实现,另一方面能有效地控制人工成本,增强企业的竞争力。
素质管理包括以下几个方面的内容:
①素质获取管理,即通过素质测评和招聘甄选,在素质模型的指导下,使组织获得某种优势资源;
②素质保持管理,即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内;
③素质增进管理,即通过员工培训和职业生涯规则,不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力;
④素质使用管理,即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台,使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。由此可知,战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力,又提高了其企业服务能力和工作胜任能力,实现了企业与员工的共同发展。
2.岗位管理(position management)
岗位管理是以组织中的岗位为对象,科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。我们认为,岗位必须在分析和评价的基础上进行管理,岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同,它的着眼点通过对岗位的管理,既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位,又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣,提高员工的工作满意度和工作内在激励。
4P模型的岗位管理是动态变化的,必须综合考虑多种因素,从而确定到底是把人改造得适应岗位还是把岗位改造得适应人,到底是因人设岗还是按岗找人,以及如何实现之。
4P模型的岗位管理具体来讲包括以下几个方面的内容:
①岗位设置管理,即从企业战略出发,根据组织变革和员工素质的具体情况,通过工作分析,确定工作内容和职责,进行定岗定编,或者是对原有岗位再设计,或者是设定新的工作岗位,或者精简一些在新企业环境下战略价值小的岗位;
②岗位轮换管理,即从增加员工就业弹性和适应性出发,把员工的职业生涯与企业战略结合起来,对一些员工进行岗位轮换,以增加员工技能的多样性和提高人力资源的配置效率;
③岗位价值管理,即通过战略导向的岗位评价,确定每个岗位对企业的价值并动态调整,从而为企业的薪酬体系的设计提供客观基础;
④员工上岗和下岗的管理,即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的,如何进行员工上岗的引导和下岗的面谈,如何进行下岗幸存员工的管理以及如何对待离岗员工的再上岗,等等。
3.绩效管理(performance management)
据烽..火专家长期研究:4P模型的绩效管理是指通过建立由绩效计划与期望——绩效实施与支持——绩效考核与评估——绩效反馈与发展的管理闭环,将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的系统模式,它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略意义的管理方法。通过绩效管理不仅在于增加员工的工作投入,促进员工潜能的发挥,提高员工个体绩效和团队绩效以实现企业的经济目标,而且在于通过工作沟通和交流,发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系,给员工提供表达工作愿望和期望的机会,从而不断提高员工成就感以及对企业的归属感和献身精神。因此,可以认为4P模式的绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议,来实施一种双向互动的沟通过程,它是由绩效的事前计划、事中管理和事后控制所形成的三位一体的闭环系统。
4P模型的绩效管理包括以下几个方面的内容:
①绩效的计划管理,即根据企业战略目标和外部市场的具体情况,通用KPI和平衡计分卡等战略工具,正确确定企业的总体绩效计划和各部门及主要员工的绩效计划;
②绩效的实施管理,即通过目标管理、标杆管理等管理工具将绩效目标落到实处,并为各部门、团队和员工完成绩效目标提供必须的资源和条件;
③绩效的考评管理,即通过一定的考评程序,采用科学的考评方法,对各层次的绩效进行公正和客观地考核和评定;
④绩效的增进管理,即通过绩效面谈和反馈,实现员工与组织的互动,一方面帮助员工总结经验教训,提高下一考核期的绩效水平,另一方面促进企业不断改善管理,更好地为员工改进绩效提供支撑条件;
⑤绩效考评结果的运用管理,即把考评结果与员工发展、员工调配、薪酬福利等联系起来,以不断地优化人力资源管理系统。
4.薪酬管理(payment management)
4P模型的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向,它将薪酬上升到企业的战略层面,主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略,来帮助员工获得喜悦。因而,在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变,在具体操作上要实现从交易式的工资分配到共赢式的薪酬管理的转变。4P模型的薪酬管理一方面要能满足员工多层次的需要,另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为,从而夯实竞争优势和核心能力的微观基础。
4P模型的薪酬管理具体内容由以下几个方面构成:
①薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
②薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
③薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
④薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
⑤薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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21世纪是一个经济飞速发展的时代,随之而来的企业与企业之间的竞争也越来越激烈,读文网小编把整理好的3i企业文化管理模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:21世纪是一个经济飞速发展的时代,随之而来的企业与企业之间的竞争也越来越激烈,企业之间的竞争已经不仅仅是停留在产品或者服务上,企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大,渐渐成为了影响企业发展的关键因素。本文通过分析企业文化在企业管理中发挥的作用,简要分析一下基于企业文化的企业管理模式为企业未来发展所带来的好处。
关键词:企业文化;企业管理;竞争
许多企业管理者对于企业文化在企业管理中的作用不是很重视。企业文化反映了一个企业的价值观、发展方向,也从侧面反映了企业员工的整体素质和行为习惯,建立良好的企业文化,以企业文化为基础来管理企业已经成为了一种势在必行的事情。
1.企业文化的概念以及展现形式
企业文化是指在企业在发展过程中,根据企业的实际情况,为全体员工认可、遵守并带有企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和,是企业发展的灵魂。企业文化虽然看不见也摸不着,但是却是非常具体的,可以通过追求、标识、活动、故事、典型、品牌六个方面展现出来。
2.如何利用企业文化来管理企业
企业文化是企业的一种精神,它的作用体现在对员工精神层面上的引导和凝聚,通过摧残人格来达到管理的目的是低级的也是无效的,运用企业文化管理企业的效果要远远优于依靠死板的刚性制度。如何利用企业文化来管理企业?
2.1解析企业文化
企业文化往往是决策者根据掌握的市场信息,结合企业的实际情况而制定的,想要让员工都认可和遵守首先必须得让员工理解自己企业文化的具体意义,让每个员工都把企业文化跟自己的工作岗位、工作性质联系起来,将企业文化真正渗透到每个员工的内心深处,这就需要对企业文化进行深度解析,做到让每个员工都了解企业文化的真正内涵,而不是简简单单的停留在记忆的层面上。
2.2将企业文化进行深度延伸
真正的企业文化是建立在认可、接受并遵守的基础上的,企业文化应该深入员工内心,让员工不仅仅在工作中认可并遵守企业文化,而且应该深入延伸到员工的生活当中去,让员工时刻以企业文化来要求自己,这不仅有效提高了员工的凝聚力和个人素质,也从侧面反映出本企业文化的正确性和人性化。
2.3让企业文化着陆
前面提到过企业文化是一种精神,是看不见摸不着的,它必须通实实际的行为际才能反映出来,我们决不能将企业文化当做是喊口号,这样的企业文化即便再正确,再人性化也毫无意义,所以必须让企业文化进行着陆得到切实有效的贯彻,真正将企业文化通过行为展现出来。
2.4将企业文化发扬光大
企业文化和企业的效益一样,也需要发展传播甚至传承,将企业文化发扬光大可以更大限度的促进企业在管理上的完善,为企业的长远发展奠定坚实的基础。定期举办爱心公益活动,建设互帮互助的团队精神等,都是将企业文化发扬光大的有效方法。
3.利用企业文化管理企业的好处
说到企业文化,很多人一脸茫然,觉得这是虚无缥缈的东西,没有什么实际的用处,这其中不乏企业的中高层管理者,大多企业的企业文化是迫于某种需要,由一个人在短短的时间内总结而成,自然这样造出来的企业文化存在很大的问题。他们之所以这样做是因为没有真正认识到企业文化在企业管理中的作用。具体来说,企业文化一般具有以下六个方面的作用:
3.1导向作用
企业文化往往反映着企业的价值观和发展方向,它可以将企业的未来规划展现给企业所有的员工,让员工在工作过程中明确努力的方向,减少迷茫和不知所措。
3.2约束作用
提到企业对员工的约束,大家第一时间都会想到呆板的刚性企业制度,而文化是一种软约束,这种约束产生在企业的日常工作氛围中,包括企业文化氛围、群体行为准则和道德规范,个人的那些与企业相背离的思想或者行为会在强大的群体文化氛围中变得越来越收敛,直至彻底摒弃,使企业成员产生心理共鸣,继而达到行为的自我控制。
3.3凝聚作用
团队合作已经成了一种潮流,一个人要想成功单靠自己一个人的力量不与他人合作是不行的,而企业文化一旦真正的建立起来,就意味着大家在一些价值观上达成了共鸣,这种共鸣无形之中会将大家联合起来,大家心往一处想,劲往一处使,形成强大的力量推动着企业向前发展。
3.4辐射作用
正确而优秀的企业文化一旦得到真正落实,不仅仅会影响本企业的员工,而且对周围环境也会产生积极的影响,这种影响会提高社会的口碑,吸引更多的优秀人才,为企业的长远发展起到积极的推动作用。
结束语
俗话说物以类聚,人以群分。企业不仅可以利用企业文化的管理模式来协调公司内部的事物,还可以将企业文化传递给自己的客户、合作企业等,进而提高企业的信誉和口碑,吸引优秀人才和更好的合作单位,为企业长足发展奠定坚实的基础。因而,如果企业建立起良好的企业文化,并采用以企业文化为基础来管理企业的管理模式,那么企业必将取得更加辉煌的成绩。
参考文献:
[1]陈霞.如何加强企业文化建设[J].北方经济2010(20):15-16
[2]陈晓军.作为组织核心竞争力的企业文化[J].湖南大学报,2012(S1):20-21
[3]赵树明.中国企业文化建设与凝聚力研究[J].江苏行政学院学报,2013(5):5-6
以上就是读文网小编为大家提供的3i企业文化管理模式,希望大家能够喜欢!工商企业经营管理
看了“3i企业文化管理模式”
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现如今,一般的企业管理的模式都是怎样的呢?看完读文网小编整理的企业管理模式后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一:一个基点
管理应以“人性管理”为基点,经营企业就是经营人性,人性管理是最有效的管理。每个人都渴望得到满足、尊重、肯定、实现人生价值。
二:两种境界
1、人生有两种境界,一种是舍,一种是得。舍得舍得,有舍才有得。
一个老板曾让手下的一个老木匠建造最后一栋房子。老木匠想:反正是最后一栋了,随便应付一下吧。建好后,老板对他说,你为我工作了这么多年,这栋房子就送给你吧。
它给我们的启示是:生活是人生唯一的创造,不能抹平重建,即使还能活一天,也要活得有意义,有价值,赢得人们的尊重。
2、得是精神,舍是智慧,更是一种人生境界。我经常对员工讲,懂得舍得,人生的运气就不会太差。
三:三层定位
1、高层管理者–通才,事业心。把眼睛看的更远,把握机遇、争取时间、果断实施。
2、中层管理者–专才,进取心。把握自己的专业知识,挑战自己的专业极限,发挥自己的专业才能,做好自己的本质工作。
3、基层管理者–干才,责任心。把领导下达的任务一丝不苟的完成好,团结基层的管理者,在任务交付前做好最后的质量检查,保证任务交付时没有瑕疵。
掌握三层定位要避开三个盲区:
①茫——迷茫:无目标、无方向、无思想、无梦想;要有先知能力,看清前方的道路,做到心知肚明。
②盲——眼瞎耳聋:不听、不看、自我封闭;要下基层了解真实情况,看清事实本质,做到对症下药。
③忙——心忙:过于忙,心就会死掉;要学会忙里偷闲,安排好作息,掌握工作重点,做到事半工倍。
四:四化原则
1、标准化:把重要事项形成标准化的管理制度和管理流程,有效提高工作效率和工作准确性。
2、书面化:将标准化的制度、流程和方法通过书面形式形成模板,便于记忆和沟通。
3、透明化:形成各子公司、各部门、各层次员工充分透明的制度体系和文化体系。
4、简单化:把复杂事务和管理制度流程简单化,便于培训和操作。
五:五位准则
1、定位:管理者既要明确和摆正自己的位置又要努力发挥个人专长,创造更多的人生价值。
2、到位:任何组织和个人,做人、做事都要做到位,杜绝形式主义,每一次的事情都要做好。
3、补位:要强调团队的作战能力、作战精神,而不是个人。若在团队中发现领导、同事、下属的不足,要主动提醒或者配合,尽量把事情做得完美。
4、越位:要强调两层管理:越位检查而不是指示;越位汇报而不是请示。
5、换位:要站在对方的角度思考问题,己所不欲,勿施于人。要学会包容和理解,还事不能做绝,退一步海阔天空。
六:六种心态
1、积极的心态:积极的人像太阳,照到哪里哪里亮;消极的人像月亮,初一、十五不一样。
2、开放的心态:思想开放,心胸开放;职工有理想、有梦想,要创造条件帮助职工实现理想和梦想,不能以小人之心度君子之腹而埋没人才。
3、正向的心态:做正确的事,做好事、做善事;你对别人的付出别人不会忘记你,说不定哪一天别人会加倍的偿还。
4、正直的心态:懂得什么该做,什么不该做;公司规定去做的必须要做,没有规定的尽管大胆去做,做事只要问心无愧。
5、公平的心态:持平常心,做自在人;中国的社会组织难免有人情味在作怪,但是领导者一定要做到制度面前人人平等。
6、感恩的心态:感恩对你一生最重要的两个人:爱你的人和你的领导,对别人傲慢就是贬低自己。
七:七种人性
1、充分信任:信任既是一种感觉又是一种情感,更是对人的肯定。
2、相互尊重:人与人之间的交流需要建立在尊重的基础上,没有尊重就没有包容,更谈不到能同心协力把事情做好。
3、给予机会:成大事者,都是机会加能力,有了机会才有发挥能力的平台。
4、懂得授权:授权不是放权,授权要进行监督;只有授权才能使你的下属有责任感,他才感觉自己肩负重任,没有授权他就觉得即使做错事也是与他无关,他会觉得这不是我决定做的;只有授权才能做出成绩,有了成绩才有了感恩。
5、学会关怀:关怀是一种爱,也是一种美德,关怀是给人的最高荣誉。
6、实现公平:对管理者而言,公开、公平、公正中,公平最重要,只有一视同仁,公平对待下属才能形成有效指导。
7、有效激励:激励是爱护下属、满足下属,有了激励,才有希望、才有成绩。
八:八大行为
1、认同文化:文化是思想的源泉,文化是发展的根本。
2、充满激情:激情是做事的动力,有激情才有上进心。
3、善于思考:人的成功85%靠智慧,15%靠技术和能力。思考是发挥智慧的源泉,有了思考智慧才得以发挥。
4、以身作则:你想让下属怎么做,就必须先做给下属看,下属才会信服你,尊重你。
5、计划明确:没有计划的行动是盲目的,没有行动的计划是无效的,一个好的计划就已注定事情成功了一半。
6、迅速行动:一个方案定下来即使是错的也要立刻执行,在执行中改进。在今天时间是最大的成本,绝不能浪费。
7、检查督导:在你吩咐下属去做一件事后,必须要跟踪指导。只有这样才能有效促进结果的快速形成
8、激励下属:一流的激励出一流的成绩,同时,激励需要经常化。
看了“企业管理模式”
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普遍认为,与欧、美企业的利润最大化行为相比,日本企业的经营者是在不同的目标函数的激励下,展开企业的经济活动。美国企业经营者以物质利益激励为主,监督主要依靠市场;日本企业经营者以职位激励为主,下面一起看下日本的企业管理模式的知识吧。
潜规则一
评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要,但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历,似乎自己炒掉的老板和公司越多,个人能力就越强。在日本白领看来,这恰是职业生涯大忌。虽然终身雇佣制名义上已经取消,但仍然有不少人选择从一而终,很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则,如果员工实在太差,就用不加薪的方法来传递信息。跳槽不是不可以,而是不能太频繁,并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。因为在日本企业家眼中,一个对以前公司弃若敝履的人,绝对不值得信赖。
潜规则二
要在一家企业中长期发展,稳居中游是最优策略。这条规则尤其适合于初进职场的大学毕业生。要在日本公司里长期发展,必须具有耐心。在很多日本人的潜意识中,不落后于他人是最佳状态。如果一个人过分热衷于自我表现,不但会招致同事的反感和抵制,而且上司也可能感觉受到威胁从而无情打压之。木秀于林,风必摧之的中国哲理同样适用于日本企业。
潜规则三
用人不疑,疑人不用。新人刚进公司,往往会做些琐碎细致的工作。很多人都觉得无聊没劲,事实上这是管理层考验员工的第一步。通过这一关后,尤其在某些中小公司,管理层往往会给员工很大的自由,让其放手去干一件重要事情,借此来考察一个员工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验,就可能被重用,否则就会被贴上不堪大用的标签。这种从每件事情成功与否,来决定下一件事情是否分配给特定员工来干的做法,看似不给犯错误的员工第二次机会,显得不合情理,实则是要求员工集中精力完成每一项任务,从而有助于提高公司效率。
潜规则四
不率先创新,但是把细节做到极致。按照经济学术语来说,日本企业家多是风险规避者,他们不愿意付出创新的高风险成本,但是日本企业令人尊敬之处,就在于实现了模仿时滞最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久,日本企业就用巨资购买之,并且在极短的时间内消化吸收之,然后用全球领先的工艺迅速地生产成品,而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。推而广之,那种雄才大略但是忽视细节的精英们,在日本企业往往得不到太好的发展。原因就是上司们习惯于从细节来考察员工的绩效。正所谓魔鬼在细节中。
潜规则五
女性依然难以受到重用。在日本企业界和政界的高层,女性身影依然寥寥。大多数日本男女坚持认为,女性结婚后辞职照顾家庭,天经地义。在日本,女强人更多地是个贬义词。据说,日本女大学毕业生在就业时依然会努力寻找工作,但是目的不是为了事业和金钱,而是为了觅得金龟婿。因为一旦找到个好郎君,婚后就可以不再工作一劳永逸,不亦乐乎?
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企业文化管理是直接从管理核心切入,由领导班子和管理者团队引领并身体力行,紧扣核心价值驱动要素,从组织和个人全面致力改善组织状态。那么企业文化管理模式有哪些?
1、晨会、夕会、总结会
就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会,这些会议应该固定下来,成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为,自我评判是否做到了企业要求,又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语,张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志,通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”,从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的,只有具体形象才可使员工充分理解。
5、权威宣讲
引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
6、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法,这无疑向广大员工暗示:企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的,因为别人已经做到这一点,而我们没有做到这些是因为我们努力不够,我们应该改进工作向别人学习。
7、故事
有关企业的故事在企业内部流传,会起到企业文化建设的作用。
8、企业创业、发展史陈列室
陈列一切与企业发展相关的物品。
9、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会,元旦晚会等,在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
10、引进新人,引进新文化
引进新的员工,必然会带来些新的文化,新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
11、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态,也当众评价自己做的如何,并由同事评价自己做得如何,通过互评运动,摆明矛盾,消除分歧,改正缺点,发扬优点,明辨是非,以达到工作状态的优化。
12、领导人的榜样作用
在企业文化形成的过程当中,领导人的榜样作用有很大的影响。
13、创办企业报刊
企业报刊是企业文化建设的重要组成部分,也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。
管理者从企业生存和发展的高度,推动文化管理。主要动因有:
1、 战略转型和变革需要:外部环境和企业内部发生重大变化,原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型,必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革;
2、 寻找核心力量:企业积累了很多独特的管理认知,必须进行梳理提炼,形成企业的核心认识,指导企业所有的组织行为;
3、 系统解决问题:针对企业的一些管理问题,需要洞悉问题实质,有的放矢地进行系统解决;
4、 文化的传承和清晰:解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题。
5、 文化提升:已经进行了企业文化建设,但总是感到和管理结合得不够,价值不大,需要重新审视企业文化的核心,并深入到企业管理行为中去,把文化建设提升为文化管理。
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国外商业模式研究已经取得了一些很有价值的成果,但仍很不成熟。本文从商业模式的概念本质、体系构成、评估手段和变革过程等方面评介了国外商业模式研究已经取得的成果,并对未来的研究进行了展望。那么中国企业如何学习国外商业模式?
以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令无数人痴迷疯狂,而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词――商业模式。近年来,通过风投的传播和资本市场的推动,中国企业开始高度关注商业模式,思考如何学习或模仿国外企业的商业模式,在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。综合分析,无论是互联网行业,还是传统行业,学习或模仿国外商业模式主要有6种方法:全盘复制、借鉴提升、延伸扩展、逆向思维、整合创新和颠覆超越。
延伸扩展的具体做法是通过对国外最新商业模式的了解,寻找使用这种商业模式的企业所在的行业及细分市场,通过专业分析找到同一行业内尚未开发的其他细分市场,将这种商业模式的主体框架率先运用在同一行业的不同细分市场。
互联网产业开始时网站只有获取信息的功能,门户网站当时就满足了大众对于信息获取的需要。后来,互联网又延伸出了人际沟通、休闲娱乐、电子商务等几大类其他市场。如果在门户网站盛行之时,将其较为成熟的商业模式复制到其他几大类市场,就有可能构筑先发优势,也可避免2000年门户网站的寒冬,这就是马云那时做阿里巴巴的高明之处。
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中国企业人力资源管理处于何种状态,中国人力资源管理未来的发展方向如何?或许,从十大观察中能窥见一斑。2013年中国企业人力资源管理有哪些关键的事件,这些关键事件又反映着中国企业人力资源管理处于何种状态,这些都将预示着中国人力资源管理未来的发展方向,下面一起看下中国企业人力资源管理有什么通病?
在企业的不同阶段,人力资源的重点是不一样的,但是有一点毋庸置疑:管理必须服从于经营,因为企业的基本使命是生存,企业的终极使命是可持续发展,为股东创造价值。企业创立之初,生存靠能人,实行“人治”更合适,这时候,岗位职责未必需要明确,人力资源制度未必需要完善; 企业的成长期,人力资源管理应该建章立制,以制度和流程规范企业的各项管理,同时要思考企业在未来的人力资源供给;在企业的成熟期,人力资源管理在实行制度化和规范化的同时,辅以“德治”或者说“无为而治”,人力资源管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展的能力建设以及员工激励上,通过推行企业文化来保持企业发展的活力;企业发展的老年期或衰退期,也是企业争取重生的关键阶段,企业正在走下坡路,必须改变过去不合理的管理机制、方式和方法,推动变革成了HR的首要任务。所以,在企业不同的发展阶段,如果不顾及企业的实际情况,盲目的去跟风、赶时髦,做一些无助于企业实际管理的事情,人力资源管理最终并没有真正的为企业创造价值,老板不重视也就不足为怪了!
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在现代社会中,管理日益成为一个十分重要的环节,无论在行政机关或工商企业以及各个组织中,管理都显示出勃勃生机,那么现代企业管理模式有哪些?最新的企业管理模式是指什么呢?小编为你带来了“企业管理模式”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算,他随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则,因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式,就是发生在国有企业中的行政干预,即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动,最后导致企业的管理非常的随意化。可见,这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理,要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台,就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了,别人也无法发言矫正,甚至创业者的决策做错了,别人也无法更改,最后只能是企业完蛋。
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钢铁企业属于传统的制造企业,其成本核算是非常重要的部分,通过成本核算可以改善企业经营决策,向管理当局提供许多重要信息,可以衡量资产和收益。下面小编给大家介绍中国钢铁企业的企业管理变革之路。
更加具有参与市场竞争的能力,全面地融入全球化经济浪潮中是未来国有钢铁企业的必然发展方向。传统的钢铁企业生产链在极大程度上重复着老套的管理体系,中国钢铁制造的产品同质化、差异化较小,加大了企业产品参与市场竞争的难度,而目前国内钢铁产品的消费市场、生产的饱和度都已经达到平衡状态,市场上新材料的应用也在极大地冲击着钢产品的消费,因此,钢铁企业进行生产链的重组、产品的创新、新材料的研发工作已经势在必行。
生产链关系的重组在极大程度上是对生产管理关系的优化工作。上海宝钢集团通过多年的生产链调整,将主要的企业资源直接为生产服务,从矿山管理、运输、生产等一系列程序中进行精简,以专业化路子实现做大、做强。同时,也加快了新产品的研发,投资新材料项目,实现了纵深一体化战略目标。
进行生产链重组工作需要付出一定的代价。宝钢集团在近几年的管理实践中,分流人员七万多人,剥离了多个事业机构。同时对与主业关联性不强的企业进行了较大的整合,做到主、辅分离责任明晰,把好钢真正用在了刀刃上。在同样生产2000多万吨产品的情况下,利润率增加了近二成,上缴税收增加近一倍,一线员工的收入也有了较大幅度的增长,这些好处都来自于宝钢集团公司的生产链关系的重组。关注战略管理将是钢铁企业未来管理的重大主题,任何一个管理决策的失当都将导致企业不可挽回的损失,因此,成功的战略管理决策对大型钢铁尤为重要。在行业中,首都钢铁集团成功的战略转型成为行业典范,但并不一定所有的钢铁企业都应该效仿。首钢多元化战略的实施成功是多方面因素构成的,为此,需要通过长期的论证。但在现在市场竞争激烈的情况下,决策程序越来越简化,决策时间也越来越短,处理复杂的市场管理问题成为目前钢铁管理者的日常工作。把握稍纵即逝的市场契机是大企业进行快速反应的一种表现,对企业的战略问题,每时每刻都在刺激着管理者的神经。面对这种管理的两难,管理这绝不仅仅承担着企业的增值与保值义务,而如何使企业顺利地进入到下一个百年才是最根本的问题。
保持基业对大型钢铁企业是一件比较容易的事情,但如何常青却是长期战略问题。基业常青的基本原则是建立一套行之有效的管理体系与机制,确定战略管理的执行规则,这是中国钢铁企业管理的未来任务。
国有钢铁企业在近五年的创新实践活动中,关注成本管理、文化建设、产品链、客户管理等等的创新较多,这些解决问题临时结的活动在很大程度上帮助企业度过了一些难关,并使企业获得相应的喘息机会。但是,在对目前钢铁企业的多次管理调研活动中发现,解决管理中临时问题方式并不能一劳永逸地实现企业持续发展的目的。邯郸钢铁在前几年引进武汉大学余杭教授进行成本管理时,就没有考虑到行业中管理变革的发展速度,而使其成为昙花一现。在期生产的同类产品中,全国近万家企业的竞争是的成本管理成绩被极大地侵蚀。今天,行业中不再谈起学习邯钢,这就是在中国进行管理创新的弊端,其症结就在于“临时管理”。 中国钢铁企业的管理问题决不是一朝一夕产生的结果,而是过去几十年来重计划轻管理的结果。因此,对当前钢铁企业的管理解决之道就是按照市场化企业运作机制,建立企业全面管理体系,建立系统的企业管理观念,只有这样才不会出现管理上因市场因素而产生的较大波动,实现管理的平衡发展,只有这样才能使企业在进入下一个百年时仍然保持“常青”。
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商业模式的研究已成为当下研究的热点,如何在竞争日益激烈的市场中,利用商业模式创新获得成功已成为企业家不可回避的问题。商业模式创新的途径很多,本文从产品开发流程再造的角度,分析商业模式创新。下面小编给大家讲的是中国企业商业模式的困境。
近10年来,中国企业蓬勃发展,但也困象环生。“各领风骚三五年”成为中国企业的命运轨迹。其实,中国企业渴望“常青”,但其发展目前仍然建立在对资源与产业的开发与成长基础之上,因此在市场已发生质变的情况下自然会困境重重。但在这困境的背后,是中国企业遭遇了诸多“坡顶”。何谓坡顶困境?它是指企业发展到一定阶段或高度后开始出现发展缓慢或停滞不前甚至下滑的状态或现象。从现实情况来看,中国企业遭遇了商业模式坡顶困境、品牌成长坡顶困境、专业化坡顶困境、多元化坡顶困境以及国际化坡顶困境等。
雅戈尔目前已形成服装、地产和金融投资三足鼎立的业务格局,而且到现在为止,应该说雅戈尔的多元化经营还是很成功的。但总的来说,多元化经营成功者少而失败者多,所以业内外对其都有很大的争议。
其实在具备一定规模的中国企业中,目前有很大一部分是在从事多元化经营。其中有两大原因:一是中国市场目前还没有到全面充分竞争阶段,在很多领域进入门槛和风险都很有限,市场机会还很多;二是企业家们有种普遍心理,即业务“东方不亮西方亮”,这样有利于企业降低整体生存与发展风险。但在多元化经营看上去很美的同时,不少中国企业也陷入了其所带来的坡顶困境中,甚至遭受致命的打击而导致企业一蹶不振。因为中国企业往往是在原有核心业务逐渐丧失竞争优势下介入多元化经营的,且对多元化战略要素的驾御并不娴熟;各业务间关联度差,且业务组合结构不合理;在内部管理能力薄弱的企业,多元化经营还将使其原本有限的战略资源及管理精力分散,造成各项业务规模不大和竞争地位不高,核心业务难以助推新兴业务竞争能力和赢利水平的提高等。
案例:海尔集团1991年前只做冰箱,1991-1998年间进入冷柜、空调、洗衣机、彩电、VCD等白黑电领域;还涉足厨卫、电脑、手机、生物制药、物流、金融、餐饮、旅游、地产等领域。2007年还将几百亿元资金投向地产业。海尔2001年正式开始多元化,试图以此来谋求企业增长。从某种意义上说,多元化造就了今天的海尔。
但在这看似成功的多元化背后,海尔却默默地承受着难以名状的痛。多元化让海尔的营业总额越来越大,但却没有带来更多的利润。如2004年到2006年,海尔集团主营业务收入从1019亿元增长到1080亿元,增长速度不到6%,而利润率从2003年的18%下降到2006年的13.8%左右。由此陷入华而不实的困境中。尽管CEO张瑞敏进行了大刀阔斧的变革,但也并没有让PC、手机、金融、药业、厨卫等业务摆脱亏损,而保持盈利的仍然是冰箱、洗水机、空调等传统白电业务。因此,海尔要摆脱多元化增长困境,要么谋求业务转型的多元化,要么通过战略控制,成不了气候的业务就果断地撤消。
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笔者曾经为国内多家企业如山东侨昌化学、隆平高科、百隆集团、玉成生化、江西正邦等企业提供过管理咨询服务。对于企业人力资源管理工作存在共性和异性问题作了一些初步的总结和思考,以此抛砖引玉,希望能给企业一些启发和帮助。
一、案例:某企业的现实困惑
2009年,应某企业邀请,我们与该企业老总就人力资源管理咨询问题进行了会谈。从企业老总人及人力资源管理部门所关心的问题可以看出,该企业在近几年的持续高速发展之后,遇到了人才队伍成长上的瓶颈。企业老总为了解决这一难题,曾采取了多种措施,并且引进过外部管理咨询公司来帮助解决这一难题,但是成效甚微。
不少企业也存在同样的问题。该企业以往所做的努力,概括起来可以这样描述,一方面加强人力资源管理方面的专业性管理,包括竞聘上岗、考核和薪酬体系的建立,以及用人机制和激励机制的建立,以之来激励和约束现有队伍的成长;另一方面,强化引进人才的力度,包括提高用人报酬的水平,以及拓宽人才引进的渠道等等。这些努力没有从根本上解决问题,换言之,没有真正意义上确立起人力资源管理的功能,包括“选人用人留人育人”功能,以支持企业长期发展的需要。
在这种情况下,该企业只能另辟溪径,尝试着与外部咨询公司的合作,企图解决人力资源管理的难题。合作的结果是令人失望的,这一家企业只是获得了一堆文件,以及与之相关的理念、方法与工具,并没有从整体上提高这一家企业人力资源管理的能力,并没有发育出企业完整的人力资源管理运行体系。这一家企业至今不清楚如何才能建立健全人力资源管理的运行体系,持续地提升员工队伍的素质与责任意识,以支持整体战略目标的实现。至今为止不清楚如何借助于外脑,发育和提升人力资源管理的能力。甚至不清楚如何和外部咨询公司打交道。
我们认为,该企业陷入困境的根本原因是不能分清培育队伍与建立人力资源管理体系两者之间的区别;错误地把强化人力资源管理专业职能当作人力资源管理运行体系与功能,进而想通过发育人力资源管理单相举措和专业职能来完成培育队伍的使命,从而使上述有关人力资源管理的种种努力落空。
二、摆脱困境的逻辑假设
咨询公司的本事不在于给一个公司一套解决问题的方案,解决问题的方案一定在企业之中,在客户企业的现场之中;咨询公司的本事在于提出一套合理的假设,帮助客户企业中处于不同位置的核心管理人员,看到事情的全貌以及真相,从而懂得如何系统的去思考一个管理问题,懂得真正的问题是什么,解决问题的方向在哪里。
一般而言,快速成长中的企业一定会遇到人才队伍成长的瓶颈,表现为管理上的脆弱;而且这个瓶颈是无法绕过去的,迫使老板及其他企业领导者在这个瓶颈面前疲于奔命,被扩张了的业务牵着鼻子走,使人才队伍的瓶颈变得更窄。表现为大规模引进人才,随着企业引进人才的力度加大,必然使企业内部文化冲突和利益摩擦加剧;在这种情况下,文化变革、组织建设与制度创新的压力就会加大,超过了一定限度,就会使人才队伍承担责任的意愿和能力下降而不是提高,人才瓶颈问题将变得更加难以解决。#p#副标题#e#
由此而论,我们不能在问题发生的表层上寻求解决问题的办法,必须着眼系统去解决问题。如果从系统的角度看,企业的快速成长所显示出来的人才队伍瓶颈现象,其原因不在于业务的发展,而在于企业缺乏培育队伍的能力;业务的快速发展,只是显示出这种能力的短缺,即便没有业务的快速发展,这种能力的短缺始终存在。所以,我们不可能通过简单的引进人才来解决我们的瓶颈问题,也不可能通过专业职能部门的专项能力以及单项举措来解决人才培养的根本问题。
如果我们对企业缺乏人才队伍培养能力的判断是正确的话,那么我们就必须重新审视整个经营管理体系,看一看企业在何种意义上在哪个环节上的短缺,使我们不能有效的为战略的实施提供人才。这一问题是我们在咨询经历中经常遇到的问题,一般而言,一个企业缺少人才队伍培养的能力,是由以下几个方面引起的:
第一,企业缺少公理或者说缺少理性权威,通常以个性化的权威来推动企业的发展,从而造成企业的大部分核心管理人员不能直面市场竞争的压力,不能向老板一样持续成长;
第二,企业缺乏把公理及生存竞争的压力直接传递给各级经营管理骨干,直接转化为考核评价标准;不能持续不断的传递压力努力学习,创造性的去为企业创造价值、创造经济成果;并在这个过程中锻炼才干,成为自觉的战士,而不是老板的手脚(以老板的是非为是非);
第三,由于不能引入市场竞争的动力,确立组织的理性权威,一方面使老板难以对日益复杂的工作系统中的关键员工做出深入细致的评价、激励和约束,另一方面,难以迫使各级管理者持续改进工作进而持续吸纳优秀人才,以及为人才的培养承担责任;
第四,不能持续的改善工作以及流程体系,就不能有效的打破大型组织内部的等级结构与利益权力关系,使整个权力结构僵化和板结,从而阻碍着人才的引入及健康成长;
第五,随着人才队伍的板结,以及业务体系不能深化,必然导致官僚作风的产生以及运行效率的下降,从而迫使企业老总去开拓新的业务,企图通过新业务来重新集结新的人才,造成了新业务发展的紧迫性与新队伍发展的缓慢性之间不可调和的矛盾,由此人才队伍的瓶颈被企业领导者深切地感受到了。
如果上述分析是正确的话,我们是不可能通过强化人力资源部门的专业职能来简单解决问题,这也是为什么一再强调要系统把握问题并解决问题的原因。如果要想系统解决一个企业的人力资源管理系统建设的问题的话,我们没有别的选择,必须围绕着人才队伍培育的能力,加强思想建设、组织建设和制度建设,把人力资源管理体系视作整个企业管理体系中不可分割的一部分。
三、摆脱困境的可能出路
第一,明确界定各子产业的责任边界,以及子产业内部各部门的责任边界,以年度经营计划预算的形式落实各子产业完全的市场责任,包括业绩责任、客户责任、资产责任与员工责任。
第二,配合责任落实,导入计划预算制度、目标管理制度、中期述职制度、薪酬制度与晋升制度,迫使各级经营管理者承担起完全的经营管理责任,从而完成驾驭一个子产业的系统思考,迫使各级经营管理者努力营造一种良好的组织氛围,为人才的成长创造条件、创造职务上的自由创新空间。
第三,在人力资源管理部门以及外部咨询专家的帮助下,激励各级管理者接受“经理人管人事”的价值理念;激励各级经营管理者有效的运用各种人力资源管理的技术与方法、工具与手段,包括考核手段、薪酬杠杆、职业生涯规划工具、员工自我开发计划、团队训练方法等等,激励和约束人才队伍迅速成长。
第四,在总体上,依靠组织的战略愿景牵引,营造良好的组织氛围,包括确立核心价值理念、明确企业价值立场以及系统做事原则,为用人激励原则以及用人激励机制的建立创造条件;以理性化的规则激励核心管理人员向“组织化人格”转换,向“职业经理人”转换,使每一个职业经理人依靠其职务的担当能力和实际贡献,尤其是带队伍的能力,获取利益,防止管理骨干队伍的平庸化现象发生,依靠制度化理性坚决淘汰不合格的管理人员。
四、管理咨询实战感悟和总结:
我们认为企业人力资源管理能力提升及运行体系的发育,实际上是一场变革,不可能通过制订或撰写一套制度性文本可以解决问题的,这就决定了我们与企业的咨询合作是深层次的、互动式的、全方位的。所谓深层次的就是在双方达成共识的基础上,深入到经营管理的主体领域,帮助核心管理人员达成共识,做出真心实意的承诺,共同营造变革的气氛。所谓互动式的,就是专家与客户方的职业经理人在思想上要充分的碰撞,形成变革优化方案的共识。所谓全方位的,就是项目组双方成员有足够的意愿和能力去形成变革方案,并且能够彻底执行下去,不断优化循环提高。
我们强调,必须以企业的各级管理骨干为主体来探索企业人力资源管理体系建立与能力的发育问题,引用圣经的话来说“上帝只救那些能够自救的人”,如果企业的核心管理人员不能自己帮助自己的话,那么没有人能够帮助你,这也许是许多其它公司引进咨询公司成效甚微的根本原因。在这一点上,我们只是一个管理专家,只是一种外在的支持系统,只是一个能够整合社会咨询资源的专家支持体系。
我们认为帮助一个企业形成系统的人力资源管理能力是一项长期而艰巨的任务,因此我们管理咨询公司要本着融入企业、共同成长的精神,帮助企业建立渐进式系统解决问题的方案,与企业结成长期合作的战略伙伴关系,方能成就客户的百年伟业,管理咨询公司也就能基业长青。
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我国企业发展经历了由计划经济向市场经济的转变,同时正逐步向现代企业管理方向发展。可以说,现代企业管理模式对于解决国有企业存在的问题很有帮助,但是如何构建现代企业管理模式是摆在企业面前的首要问题。下面小编给大家讲解现代企业管理模式的演进。
管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法,体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的:即意图是管理这些核心要素的过程,但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。根据美国学者弗雷德·R·戴维着的《战略管理》一书,“战略管理”(Strategic management)可以被定义为:制定、实施和评价使组织能够达到其目标的,跨功能与决策的艺术与科学。战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理,以实现企业的成功。1938年,美国学者巴纳德在《经理的职能》一书中提出“战略”这一构思。1965年,着名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型,使得“战略”一词得到广泛应用。自此期间,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。最先在美国,战略思想被广泛应用,但由于没有达到预期的效果,80年代受到冷落,但到了90年代战略思想重新受到重视,为商界所广泛使用。可以说,战略理论作为一门单独的学科,历史并不长,并在与市场的磨合中,与企业共同发展。
中国改革开放始于1978年,中国MBA教育始于1991年,明确指出经济体制改革的目标
是建立社会主义市场经济体制则始于1992年;而中国企业家群体的崛起更多的是在激情年代里的一种野蛮成长,百战归来再读书也是近十几年的事情,一批成长起来的着名企业逐渐开始接纳并丰富战略管理理论;可以说,中国的改革开放历史与战略管理理论进入商业和中国商学院的历史差不多是重叠的。在这段不长的历史中,战略管理的理论体系与中国企业的成长之间存在着诸多相互印证的关系,中国市场的独特性和诸多中国企业的成功经验不断丰富着战略管理理论体系。也许许多中国企业家对于这一理论体系不甚了了,但不妨碍他们的践行的价值,正如《21世纪经济报道》记者采访史玉柱时写道的那样:要是和史玉柱谈网游的商业模式,他会用“很蒙”的眼神看着你--商业模式这样的商学院用词,是不适合史玉柱这样的实战派的;可要是谈网游下一步要怎么创新,开发怎样的新产品,他会滔滔不绝停不下来。因此,解读战略管理的中国模式意义重大。
战略流程
战略管理学说虽然众说纷纭,但基本上都遵守着大致相同的流程体系。因而,战略管理
从理论的象牙塔进入商业社会,经过市场的检验逐渐形成了一套通行的战略管理流程。基于这个判断,战略管理包括战略的分析、制定、实施、评价、控制诸环节,而战略规划仅指战略制定,之所以从宏观的视野来看待战略管理,也是近三十年来中国企业在这几个环节有许多成功模式可资借鉴之故。
可以说,在以上的通行的战略管理流程上,中国企业探索出的管理模式恰如在中国市场上开辟的一条中国特色的战略管理黄金通道,这条路在不断的试运行,也不断的延展。
使命与目标
把使命与目标放在整个战略管理流程的金字塔顶尖,是为了要解决“企业为什么而存在
的问题”,是企业存在理由的宣言,按照顺序排列依次是:使命-目标-战略-计划。因此,使命与目标就象企业航行的灯塔,而最高层必须时刻对企业的使命与目标负责。
做为最高层既不能对于使命与目标高谈阔论到了不切实际子虚乌有的地步,也不能对使命隐藏心中束之高阁置之不理。最高层至少应组织员工在一年内进行几次对于使命和目标的学习,人力资源部在员工入模子时也会通过实例予以阐释,尤其是公司战略的制定、营销策略、研发方向、评价机制更是要紧密与使命契合。事实上,不**司上市与否,企业都会通过公共渠道,比如公司的网站、宣传册,公司领导的讲话中展现公司的使命与目标,所以,如何用简明且有感召力的语言进行恰如其分的描述成为重点。在这些展示渠道中,决不能信口开河不着四六,亦不能一味模仿沦为平庸。
通行的做法是,企业的使命与目标要描述企业的价值观与业务重点以及未来的发展方向,在简短的语言里展现企业的负责任的形象,并能让用户易于识记。甚至可以说,使命与目标,决定了企业文化的独特因子。举例说,阿里巴巴的使命就是让天下没有难做的生意,要成为全世界中国人创办的最好的公司;第一句一下子把电子商务与传统商务的区别做了恰如其分的表达,别小看第二句,它让阿里员工富有使命感、团队精神和创新精神,有记者采访阿里的员工时,他们回答是不要跟我谈我挣多少钱,我现在做的事情是一件非常有意义的事情。同样,中粮做为国内最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商,它的使命就是“自然之源、优质食品、品质生活”,这一下子把对于绿色食品的概念在用户心中树立了,所以,中粮在以后无论是收购五谷道场还是入股蒙牛、注资汇源都让人觉得很放心,甚至在接棒可口可乐注资汇源时,给人以挽救民族企业的印象。
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企业文化
越来越多的企业最高层和战略制定者将企业文化在企业整体战略规划中提前,原因就是
企业文化与企业的使命和目标一样,是一种高度提炼并经脉相连的价值观体系,无法象财务指标那样经常变动,必须具备稳定性。
一流的企业文化绝不是写在牌子上的标语,而更应该融入员工的心中,刻进客户的口碑中,“金杯银杯不如用户的口碑”.企业文化做为企业的价值观体系时刻担负着检验企业各种行为的重任,公众往往拿企业的行为尤其是突发性的行为与企业文化进行比对,如果一致,会为企业形象加分,如果说一套做一套南辕北辙,绝对会为企业形象抹黑,用再好的营销团队也无法挽救。在近几年因企业产品的质量、企业的社会责任与企业宣传的文化不匹配造成重大公关危机的不胜枚举。
唐骏在一次演讲中谈到,中国许多企业的企业文化大同小异,无非是“以人为本”、“以客户为中心”、“创新”,等等,但许多领导者并没有真正的关心企业的文化,造成员工满意度低,他认为这是所有企业管理难题的根源。相对应的是,中国家电巨头海尔集团在每收购一个企业里,最先进驻这个企业的一定是企业文化中心,后续工作就变得简单易行。而在众多的并购案例中,失败的原因很大一部分是文化的难以整合。小型企业靠机遇,中型企业靠管理,大型企业靠文化。但在文化管理的具体运用上,有着名的“和面理论”,把企业的文化、使命、价值观这些东西比喻成水,把企业的管理、机制这些东西比喻成面,水多了加面,面多了加水,方面揉出馒头,一语道破了企业文化的拿捏。所以,让员工通过对于企业文化的感知激发对于企业的信息和热爱,是非常重要的。
定义经营业务单元
虽然最新的战略理论学派将定义企业经营业务单元到企业战略分析之后,但这其实是一
先有鸡还是先有蛋的悖论,一新企业新开张不可能没有想清楚做什么就注册了,至少应该有一个大致的轮廓。实际上,该环节与战略分析往往联系紧密,两者中间有较多的反复论证关系。如果说使命与目标、企业文化是对于公司长远价值体系的一种“虚拟”勾勒,那定义经营业务单元则是对于企业产品、客户、成本、技术等业务的核心要素的认真思考。在做战略规划的时候,常见的情形是绕开这一环节甚至绕开战略分析,从前两个环节直奔企业的长期目标和年度计划,“飞流直下三千尺,疑是银河落九天”,结果往往是整体战略耽于形式,造成首尾断节,企业的年度计划容易跑偏。
不要害怕在这一环节出错,因为还有后面的战略分析进行把关。企业领导者要做的是亲自组织企业高层和业务骨干开会研讨,并达成一致。实际中,如果企业高层貌合神离,业务理念分岐较大,这时尤其需要沟通,否则,极易造成实际工作中的“非暴力不合作”现象。
其实,企业在这里并不需要也不可能对于业务回答得清清楚楚,但不容回避的问题有三个:第一,在哪儿竞争,指从广泛的市场参与中选择一些目标市场、产品和顾客,以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中,顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。第二,如何竞争,指列举所有该产业通常的可能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段。第三,何时竞争,指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战略构架需不断改变成新模式。
关于“在哪儿竞争”,是选择企业战略的切入口,企业要做的是进一步进行定位,顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。现实中,在新产品上市前最应该做的就是这种定位,而大多数企业之所以胎死腹中英年早逝,也主要是根本就没有对于企业的竞争进行准确的定位所致。举例说,黄金酒的定位就非常准确,电视广告那一对老人争酒的画面耳熟能详,恰如其分的向外界传达了这款酒的顾客群体是在外地工作年轻人的父亲,保健+王粮液+黄金酒名称,突破了地理限制,一百多元的价格易于接受且体面;同样在另一个画面中,年轻人去商场铺天盖地的黄金酒使得如果不买就OUT了,可以说,黄金酒对“在哪儿竞争”的定位是相当准确的。
而“如何竞争”要关注的是如何与市场参与者的良好关系,包括为顾客提供“价值方案”
,防止客户在市场上被竞争者取代,建立与主要供货商、分销商建立良好关系,建立与其他利益相关者的良好关系。实际上这是“和”为贵的生财理念,要保证客户选择你而非竞争对手的产品,首先要做的就是让客户意识到你能为他提供他所需要的价值,这个价值是利益与价格之和。一个价值的保证(利益减价格)使得顾客选择某种产品而不是竞争者的:利益清楚、独特、显而易见,价格明确,有明确的目标消费者,清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的,显然有充足的需求,显然有足够的回报,在竞争者的价值方案影响下仍然可行,革新方案在当前经营环境中是可行的,是客户几个可能的价值方案中最好的,清晰、简单。这种竞争一旦在客户心中牢固树立并形成优于竞争对于的能力差别,企业便获得了持久的竞争优势。
“何时竞争”是考验企业能否拿捏竞争战役发起的的重要环节,广为人知的“淘宝”网,就是在非典期间秘密筹划的,并采取不收费的策略,慢慢蚕食了EBAY的中国市场,成为网上购物的最大平台。所以,当公司面临不同的战略选择的时候,一定要准确的决定战略的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视,但它在如下行业很重要:随时变化的,优势来源快速转换的行业;结构性竞争优势不重要的行业,例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作,而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括:决定何时进入或退出一个市场;决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择;决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措,等等。
总得来说,这“三个竞争”的问题解决了企业的业务定位问题,也正与中国传统哲学中的“天时、地利、人和”匹配,许多管理理论课题不仅与中国正在开展的市场契合,也与中国文化历史契合,这很值得后续进行深入研究。
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战略分析
对于企业的战略分析在管理理论上是成熟的,在商业实务中应用也是广泛的。包括外部
环境分析和内部环境分析,及综合二者的SWOT(机会、威胁、优势、劣势)的分析。具体讲,外部环境分析包括对于政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会和文化环境要素的一般宏观环境分析,潜在进入者、购买商、供应商、替代产品、竞争对手的行业分析,经营环境分析,竞争对手分析,全球性商业环境分析。内部环境分析包括企业的有形资源、无形资源、组织资源、研发能力、生产运营能力、营销能力、财务能力、组织管理能力、核心竞争力的分析。
对于企业内外环境的战略分析,首先要重视组织开展该项工作,分析应内外兼顾,重视内外的信息流和竞争情报的价值,互联网带来的巨大信息量使得许多信息的获得变得非常容易。在整个企业战略管理流程中,这一环节尤其需要企业领导者组织力量下大力气开展。企业可以分为几个研究小组,定期汇总、研讨、调整最形成最终认识。企业的知识管理系统的知识沉淀和研究系统的智力支持对开展此项工作意义重大。而糟糕的情形是,企业往往是“家丑不可外扬”的思想作祟,明明是纸已经包不住火或者坊间广为流传小道消息满天飞了,还掩耳盗铃,落下了不诚实的印象,非常划不来。其实,真正优秀的员工是儿不嫌家丑,内外环境分析恰恰是需要揭短处,找出路,群策群力,融战略实施于战略制定的绝佳机会。
实践中的例子不胜枚举,在吴晓波的《激荡三十年》一书中,提到的戴国芳创建的江苏铁本集团,因顶风扩产项目被严厉查处就是一个明显的例子。华为集团的海外战略就是紧随中国政府的外交路线而攻城掠地,所以,在国际竞争对手早已在主要国际市场布局完成后,华为硬是靠着这一战略在国际市场的竞争夹缝中生存下来,并令思科等巨头列为头号对手。作为长期研究中国商业文明史的专家,吴晓波提到,企业家学习政策动向最好的方式是看新闻联播。而马云也曾得意的说,我参加很多内外的交流和沟通活动,见得多了自然就能比别人判断更准确;特别要提到的是,马云曾对新来的员工说,你们的主管在你们看来非常棒,但你们不知道他曾经下了多少臭棋,如果有一天有可能,我想写一本书《阿里巴巴和一千零一个错误》,多么实在。加盟阿里巴巴的战略学专家原长江商学院曾鸣说,集团尽量让马云多参与外部交流和宏观管理,让他能更多的思考公司的战略和未来。马云也算是中国最早预言经济危机到来的企业家之一。因此,对于公司的战略分析给予高度关注,充分占有信息,提早进行判断,是公司领导层的重大责任。
战略选择
只有在以上诸环节把工作做实做细,战略选择才变得痛快省时,因为机遇稍纵机逝,面
临选择决不可犹豫不决,面临诱惑决不可轻易越界。这个环节要做的工作包括,内外环境的差距分析与匹配;选择战略(成长型战略、稳定型战略、收缩型战略、竞争战略、职能战略)。这一环节是整个战略管理流程中最重要也是最省时的环节。对于大多数中国企业而言,在不长的中国市场环境中,选择成长型战略成为一种常态。但激进也是大多数中国企业的通病,往往提出行为行业第一、中国第一、五百强、做大做强的口号振聋发聩,但事实上,中国企业的平均寿命只有7.3年,品牌的生命力平均不足两年。所以,积极稳妥地处理好发展的节奏非常重要。当然,如果把话题更跑远一些,你就会发现这其实还是一个战略分析的问题,郎咸平在其新书《本质》中曾经说过,中国企业尤其是民营企业平均寿命低的原因,主要是对于行业本质的不了解。海尔集团开发的特种冰柜是国内唯一在超低温冷柜、冰箱领域进行布局的企业,为海尔带来了超过25%的净利润率,之前,海尔也曾经研发出了洗地瓜机,这就是抓住了行业的本质,客观上讲,许多行业还存在着大量的蓝海空间。足以看出进行周密的战略分析和谨慎的战略选择的重要性。
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战略测试
战略测试体现了在实务中的一个重要理念:战略是动态的。战略的复杂性让许多研究者
毕其功于一役,就象“三年不开张,开张吃三年”的饭店一样,结果战略的实际指导意义并不大。战略测试可以在局部环节、局部部门开展,然后不断打通全局。正如上图中,战略测试环节要充分重视反馈和沟通,不断改进。在这方面做得最好的是联想,联想的企划办成立了一个“持续改进研究室”,这个研究室的职能与通常迎来送往的办公室不同,也是专注于公司战略方向的研究和企业文化的建设。所以,“持续改进”是联想为战略的动态性调整贡献的一个贴切的解读。
战略实施
正如彼得·德鲁克所说:经营目标可以比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的,但在
实际航行中,轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘,航船既找不到它的港口,也不可能估算到到达港口所需要的时间。中国企业家马云也曾说到:一流的执行力加二流的战略远胜于一流的战略加二流的执行力。中国管理学界近年来也诞生了诸如余世维那样的执行力专家。而战略的实施很重要的一点就是战略的可理解,及战略的可评价与可监控。单就可理解而言,比较成功的做法是将员工对于战略实施的参与度适当前移至战略制定阶段,通过广泛民主的参与制定战略来理解战略,进而更好地执行战略。在这个层面,尤其要发挥企业中层团队的作用,企业高层且不可越俎代庖,中层能够从部门层面和项目组层面进行宏观把控,如果有条件的企业可以考虑设立战略管理部门,统筹建立各部门的战略实施情况,以解放高层、锻炼中层、带动基层。这样设置的根本目的还是让企业既能了解细节,又有全局的视野。所以,是设置集权型、简单型、距阵式的组织架构决不是战略实施的根本性的问题。
正如巨人集团史玉柱总结自己的成功之道时说的:无外乎两点,一是战略要想清楚,要慎重;二是天天抓细节。一手抓战略,一手抓细节。在战术、细节、执行力方面的精细化和持续就是战略实施的核心所在。而很多企业天天讲战略,年年讲规划,不肯或不能在执行上下大力气,结果是“年年岁岁花相似,岁岁年年人不同”.
战略实施需要做出的行动包括:改变产品销售地区、增设新的部门、关闭设施、聘用新雇员、改变企业的价格战略、建立财务预算、提供新的雇员福利、建立成本控制程序、改变广告战略、添置新设施、培训新雇员、在不同部门间调换领导人及建立更好的计算机信息系统、决定企业的组织架构和治理结构,等等。战略实施远比战略制定要困难得多,战略实施涉及到全员参与的各个环节,是真正的柴米油盐。许多中国企业在战略实施层面探索出了非常好的模式。
在职业经理人聘用上,多年来中国企业家群体喜欢空降明星豪华职业经理人,不排除部分取得了成功,但更多的是水土不服,唐骏和李开复也绝对是凤毛麟角,不能代表职业经理人的整体现状。复星集团董事长郭广昌认为,企业应该聘用实用的踏实的职业经理人。巨人集团的史玉柱喜欢用一起打下江山的老员工是出了名的,在巨人集团网站公布的管理层中,几乎是清一色的一种打拼来的员工。人才的选聘应任人唯贤,合乎企业的发展阶段和企业实际,阿里巴巴发展到一定阶段,高层逐渐启用象卫哲、曾鸣这样的有国际视野和管理经验的人才。
人力资源选育用留的四个环节上,传、帮、带、试错、磨练、一点一点的放权,只有这样企业才能彻底激活,这需要企业领导层尤其是最高层有着极大的胸怀和放权的心态。只有从这个层面做好了,人力资源才能搞活,员工的团队意识和创新意识才能上得来,这是问题的根本。
而在员工福利上,许多企业往往不规范。苛刻的考勤、利用“减法”的绩效、无法兑现的承诺、变相的加班、掺水的保险,企业如果故意在这些方面去降低成本,其结果往往是得不偿失的。广东沿海一带的一些企业用工荒,许多企业琢磨出了新点子,比如企业行政部门代替所有员工缴纳水电气话费,甚至租房子,孕妇上班灵活,哺乳期女性员工如果发现自己的孩子身体不舒服,可以不上班,等等。实行这种人性化的企业结果是员工工作积极性和产出出奇得高。实际上,有家公司的老板算了一笔账,把员工处理生活琐事的时间核算一下的话,由公司统一处理对于公司更划算,效果不仅止于此,它更多的是增强了员工的凝聚力和积极性。我在这里请企业高层们注意,中国文化里有一种最重要的东西就是“感动”,如果企业管理者(自最高层始)做到了能够感动员工,那将是无往而不胜的管理法宝,也是管理的最高境界。
在战略实施方面,管理功夫下得比较深的就是海尔,海尔有两大体系非常出名:日清体系和倒三角体系。在海尔创业初期,只有不到1000名员工,海尔抓基础管理,建立了日清体系:当天的事当天做完,每天都有提高。在海尔的每一个工厂里,都能看到一双绿色的大脚印,开日清会时,当天表现优秀的员工会站在上边介绍经验,极大激发了员工的创新活力!这种管理模式不仅适用于一线员工,也适用于所有海尔管理人员;不仅在中国海尔有,也被复制到全球海尔;日清已经从手工日清,发展为信息化日清。日清的内涵,从最初的“人人都管事、事事有人管”发展为“人人创新、日日创新”,即在信息化时代,海尔员工要自主经营,不是管事,而是创新,每天在为客户、企业创造价值的同时为自己创造增值。其实,你说这是海尔的首创吗,我看不见得,商汤王刻在洗澡盆上的箴言说:“苟日新,日日新,又日新。”中国文化中有许多可以借鉴的营养,这种日清体系实际上是将个人的上进心与企业的创新需求进行了有效的结合。
传统的企业组织结构,如同一个“正三角”:管理者在最高层,员工在最底层,员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化,这显然不能适应瞬息万变的用户需求。海尔目前所探索的,就是把“正三角”变成“倒三角”,员工在最上面,直接面对用户需求,领导在下面,提供资源和平台,帮助员工去满足用户需求。
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战略评价
战略评价对于企业关系重大,适时进行战略评价可以防患于未然,毕竟,市场瞬息万变。
战略评价包括三项基本的活动:考察企业战略的内在基础,将预期结果与实际结果进行比较,采取纠正措施以保证行动与计划的一致。这和战略测试一样,都是动态战略的应用之义,都一样的重视反馈与沟通。
战略评价包括战略的策略性检查,度量企业业绩,采取纠正措施,采取新的计划。在这个环节有几个问题应引起足够的重视。
一是奖惩机制的建立。企业通过使命和战略引领员工,但不能光让马儿跑不让马儿吃草,更不能光喊奖励不兑现,就象狼来了一样,最终势必让员工不把奖惩当一回事儿。建立明确的奖惩机制,尤其是奖励机制意义重大,中国企业无数成败的案例都验证了一条不变的道理,就是“财聚人散,财散人聚”.至于具体采用月奖还是季奖、年奖,是个人奖、部门奖还是公司奖,是业绩奖还是表现奖,是物质奖还是精神奖,需要因企制宜。
二是建立完善的督导机制。这在大多数企业中是一个空白。但越来越多的企业已经开始在企划部门里将督导体系的构建纳入到了日常工作中,有的企业还成立了持续改进研究室、战略发展部、战略委员会、审计委员会,等等,对于企业重大战略方向进行专门把控。
三是处理好变革管理。在战略评价的过程中,如果要对原有战略进行调整的话,势必会涉及到战略的变革管理。变革得好,企业会如凤凰涅盘般获得新生,变革得不好则易引起震动伤筋动骨。富有远见的企业和企业家往往进行提前性变革,及时预测危机,保持企业的生命力。这方面做得比较好的要数阿里巴巴,阿里的文化中就有“拥抱变化”,据悉,其组织架构经常变化,企业倡导唯一不变的是变化。同样,在微软全球技术中心,员工的座位不按部门划分,而是经常性的变动,就是要造成经常变革的印象。在变革之前,企业应该老实地回答好几个问题:哪些方面要变?为什么要变革?变革的结果是什么?通常情况下,企业面临的阻力来自于高层对于变革的共识。最高层尤其不要绕过其他高层独断专行的推进变革,这样往往导致团队的分崩离析,好一点地也是导致战略在这些团队中难以推行阴奉阳违,成本非常高。所以,在变革的过程中如何去尊重员工,创造有利的沟通氛围,明确变革的必要性和后果,掌握变革的节奏,都是有相当艺术含量的。
结语
吴晓波在《激荡三十年》写道:尽管任何一段历史都有它不可替代的独特性,可是
1978年-2008年的中国,却是最不可能重复的。在一个拥有13亿人口的大国里,僵化的计划经济体制日渐瓦解了,一群小人物把中国变成了一个巨大的试验场,它在众目睽睽之下,以不可逆转的姿态向商业社会转轨。
我们有理由深信,在不远的将来,中国丰富的市场环境、不断成长的企业群体、深厚
的传统智慧和几乎同步的战略管理理论的高度契合,必将在一个开放的体系里共同发展。我们也更期待地看到,中国企业的管理者能不断的丰富战略管理理论体系,构建中国版实用的管理模式,引领未来,影响世界
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